コーチング型マネジメントプログラム詳細

コーチング型マネジメント
プログラムFor Manager

コーチング型マネジメントプログラムとは、マネジャーがコーチングのスキルを活用して組織をマネジメントできるようになるために必要な要素を盛り込んだマネジャー育成プログラムです。

本プログラムはマネジャーのコミュニケーションが望ましい姿に変化し、習慣化されることをゴールとして設計されています。

1.　コーチング型マネジメント研修

この研修では、コーチング型マネジャーに必要な知識や手法を学びます。

学んだスキルをすぐに職場で実践できるよう、一方的に話を聞くのではなく、参加者自身の体験、実践に重点を置いた形式をとっています。

研修カリキュラム

2.　1on1コーチング

プロフェッショナルコーチのコミュニケーションの取り方を体感することで、マネジャー自身がメンバーに対してどのように関わっていけば良いかが明確になります。

またコーチングでは、マネジャーが抱えている実務上の課題(業績目標、メンバー育成等）を扱っていきますので、学びのためだけの時間ではなく、マネジャー自身の行動促進にも繋がります。

3.　振り返り

研修、1on1では、マネジャーの皆様が職場で実践したことを振り返っていただく時間を設けます。

振り返り（リフレクション）は「自らの課題に気づく」「習慣的な行為から脱却する」「次回の最適な方法を考える」等の機会となり、よりよい行動の習慣化やマネジャー自身の成長に繋がっていきます。

4.　導入・定着支援コンサルティング

1on1の導入支援や効果測定など、貴社の中でコーチング型マネジメントが浸透、定着していくための総合的なサポートです。

貴社の課題や状況に合わせ、最適な方法をご提案いたします。

どんな効果をもたらすか？

マネジャーのコミュニケーションが“指示命令”型から“コーチング(対話)”型に変わることで、組織にどのような影響を与えるでしょうか。

代表的なものをご紹介します。

1.　メンバーの定着

もし今メンバーの離職に課題があるとしたら、最もわかりやすい効果としてメンバーの定着が見られるようになるでしょう。

マネジャーがメンバーひとりひとりに関心を持ち、その声に耳を傾けるようになることは、メンバーのモチベーションに大きな変化をもたらします。

2.　メンバーの行動変化

コーチング型マネジャーは、業務の遂行とともにメンバーの育成に対して有効な働きかけをします。

例えば、メンバーに答えを与えるのではなく、問いかけることでメンバーは自ら考え、行動する機会を与えられます。

こういった関わりが常に行われることでメンバーの自主性が高まり、成長に繋がっていくのです。

3.　コミュニケーションの活性化

自ら考えるようなメンバーが増えてくると、組織風土にも変化が見られるようになってきます。

今まで指示待ちだったメンバー達は、組織の目標を達成するためのよりよい方法について、互いに意見を出し合い行動するようになってくるでしょう。

4.　組織成果の向上

組織全体が能動的に変化すれば、業績や生産性など、様々な面に良い影響が出てきます。

マネジャーのコミュニケーション変革を起点として、組織の成果向上とメンバーの成長を同時に実現することが私たちが目指すゴールです。

なぜ効果的なのか？

それでは、本プログラムがなぜ効果的なのか？　それを最も端的に説明する理論をご紹介いたします。

70:20:10の法則

70:20:10の法則とは、米国のリーダーシップ研究の調査機関ロミンガー社の調査、分析結果から生まれた法則です。

同社が、リーダーシップがうまく発揮できている経営幹部に対して「どのようなことが成長に役だったか」という調査を行ったところによると「70%が自らの経験、20%が上司からのアドバイス（薫陶）、10%が研修や本を読む等」であるという結果となりました。

本プログラムでは、これら全ての要素が以下のように網羅されています。

このように研修による知識のインプットから始まり、スキル保持者であるコーチのコミュニケーションの取り方を真似たり、アドバイスを受け、実際に自分でも実践して、その経験を振り返ることによって確実なスキル習得が可能となるのです。

さらに、短時間で確実に定着、習慣化を図るために本プログラムがベースとしているもうひとつの理論をご紹介します。

経験学習モデル

経験学習モデルとは米国の組織行動学者デービッド・コルブが提唱する理論です。

この理論では人間が物事を学習、習得するには「具体的経験」「内省的省察」「抽象的概念化」「積極的実践」という4つのプロセスを回すことで行われると定義づけています。

（図２）経験学習のサイクル

つまり、

というサイクルを回すことによって、人は学習し、新しい能力を身に着けていくということです。

本プログラムでは、毎回研修後に“今日学んだことを職場で実践する”といった課題が出されます。

この課題により経験の場を意図的に作り、次の研修や 1on1の場で経験を振り返る機会を作ります。

このように経験学習のサイクルを意図的にまわしていくことで、比較的短時間でスキルの定着を図ることができます。

導入事例を見る

離職率を劇的に改善させた「1on1ミーティング」とは？

Ａ社が抱えていた離職の悩み

Ａ社管理部門では「人が定着しない」ことが問題となっていました。

専門知識を要する経験豊富な人材が必要にもかかわらず、社員がどんどん辞めていってしまうため、組織としての対応力がなかなか上がっていかない状態になっていました。

コーチング型マネジメント「1on1」の導入

同管理部門では人材の定着化を図るためコーチング型マネジメントの導入を決断。

コーチングを学んだマネジャー達を中心に、複数の部署間で上司と部下を入れ替えて行う「1on1ミーティング」を実施しました。

これにより「直属の上司だと言いにくいことも隣の部署の上司なら話せる」というオープンな雰囲気の中で、メンバーが本音を話すことで潜在的だったメンバーひとりひとりの「やりたいこと」が言語化され、積極的な行動が見られるようになっていきました。

「1on1」の取組みにより起こった変化

マネジャー達がひとりひとりのメンバーの育成や成長を重要視するようになり、組織全体でメンバー育成を行う意識が醸成されたことは大きな変化でした。

またメンバーからは「困りごとが気楽に話せて助かる」「頭の整理ができる」「他部門の上司の考えが参考になる」といったプラスの声が多く、この取組みを継続することで年平均の離職率は導入前の19.8％から1.1％へと劇的に改善しました。

社員の主体性が向上する「問い」の効果とは？

社員の主体性の弱さ

「どうすれば部下がもっと主体的に動いてくれるのか・・・」

これは多くのマネジャーの悩みではないでしょうか？

部下の主体性に働きかけ、自主的な行動を促すためにはどうすれば良いのか・・・

気にはなっているもののつい置き去りになりがちな組織が多いのが現状です。

コーチング型マネジメント「問い」の導入

この点についても課題を抱えていたA社では前述の「1on1」に加えマンスリーディスカッションを実施。

そこでは、答えや結論を言わず「問い」の形式にすることで参加者自ら考えることを促すという手法を取り入れました。

例えば、売上を伸ばすには？に対し「訪問件数を増やす必要がある」といった答えをあえて言わず、「売上を伸ばすために我々が出来ることはなんだろうか？」と問いかけます。

最初は戸惑いを見せていた社員たちもだんだんと慣れてゆき、次第に発言が増えてゆきました。

「問い」により導かれた主体性向上

マンスリーで行われる問いかけはそれぞれの主体性を啓発します。

今まで目の前の仕事をこなすことが全てだった社員たちから「もっとこういった方法を導入してはどうか？」「こうすれば業務効率を改善できる」といった提案が出てくるようになり、社の風土診断にも顕著な数的改善をもたらしました。

初年度から２年目のＡ社風土診断結果

このように社員の意識変化は数字にも明確に表れました。

それだけではなく全社員の前で自組織の活動を発表する「企画発表件数」が導入前の3件から22件に増加したことも社員の主体性が向上し組織が活性化されている表れに他なりません。