丸藤シートパイル株式会社 様

御社では、経営陣主導で風土改革を進めていらっしゃいますが、その背景からお聞かせいただけますでしょうか。

24年4月に社長が変わったタイミングで、最初に課題として挙げられたことは「上が決めたことを下が実行すればいい」という風土を変えていくということでした。もともと弊社では上から言われるまで余計なことをしないといったカルチャーがありましたが、近年の環境変化の中で、このままでは会社は変わっていかない、と強く危機感を感じていました。

これに加えて今まで当社には研修制度が無く、各部署の中で担当業務を覚えることはできても基礎的なビジネススキルやマネジメントスキルを学ぶ機会がほとんどありませんでした。

そこでまず、社員全員を対象として集合研修を実施することにしました。各工場や支店から集まった社員たち同士は日頃コミュニケーションを取る機会もなかったため、まるで異業種交流会のようでしたが、こんなふうに社員同士が話せる機会を設けたのは良かったと思っています。

このように他の部署の人と話すのが新鮮であるという背景には、研修が無かったことに加えて人材ローテーションが無いということもありました。当時各部門はサイロ化しており、自分のところはいいけど、他は知らないというカルチャーがありました。
こういった現状を変えるべく、羽生社長と二人で人材ローテーションを盛り込んだ人事制度の再構築をスタートさせました。これと併せて総務人事部を中心に、各社員に仕事を進めるうえでベースとなる知識を身に着けるための研修制度の構築を進めました。

受け身的なカルチャーの改革に向けて、人事制度の抜本的な刷新と研修制度構築から始められたわけですね。このような活動を進めていく中で、新たに出てきた課題はありましたでしょうか。

最初に行った全社員向け研修の中で出てきた問題が「経営からのメッセージが現場まで降りていない」ということでした。一方で若手からは「人が足りていない」という切実な声が上がってきました。これについては経営層もずっと懸念していたことでしたが、管理職に確認しても「大丈夫」という反応だったため、現場の温度感が正しくキャッチできていませんでした。そのほかにも若手と話をすると経営側としては、初めて知るようなことが結構あり、経営×管理職×現場の各レイヤー間の意思疎通がうまくいっていないことが明らかになりました。

社員達にはその場で改めて社長から「ここから変えていく」というメッセージを出しましたが、今回のように経営から改革に向けてのメッセージを出しても、長年同じ風土の中で育った管理職層はなかなか変わりにくいなとも感じました。

今の状況を変えていくためには、ただ研修を行うだけではなく、管理職のマインドから変えていかないといけない、そして行動変容につながるきっかけをつくらないといけないと認識しました。

そのような中、弊社にお声がけをいただきましたが、弊社のプログラムを選定いただいた理由や導入前の懸念点などをお聞かせいただけますでしょうか。

最初は御社も含めて３社に声をかけました。
どの会社さんもこちらの要望を聴いて、既存の研修プログラムをアレンジしようとしてくれたのですが、エヴリックさんは”行動変化につながる具体的なプログラム”として、研修とコーチングを組み合わせて提案・実施してもらえる点が当方の要望と合っていました。

いただいた提案では２日間の研修をしてから、コーチングを3回実施して、フォロー研修という流れでしたが、最初は「コーチングは6,7回(6,7か月)は最低でも必要じゃないか？」と思っていました。実際に他社からはそういう提案もありましたが、御社は「いきなりたくさんの回数をやるのではなく、まずは3回実施して変化を見ましょう」というスタンスでした。実際に3回コーチングを受けてみて、振り返りを行うというのはちょうどいい期間だったのかなと。研修、コーチング、フォロー研修と全部を通して半年弱ぐらいの期間で一旦立ち止まって変化を確認できるのが良かったです。

また、正直なところこれ以外にも心配はありました。
一般的な研修というと、学校のようにテキストに書いてあることを読みながら、少しプラスアルファのことをやって、受講者は研修が終わると忘れてしまう、というようなイメージがありました。そういった研修では管理職は変わらないなと。

ところが御社の研修は、参加者が自分たちの会社や部下のことについて話し合ったり、ロープレをしたり、とにかく参加者がたくさん話をするというスタイルだったのが良かったです。

また研修の最後に立てた目標とアクションプランをコーチングでしっかり伴走してくれる設計になっていたのが大変効果的でした。研修だけ行う場合と、今回のように研修×コーチング×フォローアップとでは、体感として３倍は効果が違うと思います。

自分で立てた目標であっても、社外のコーチから「取り組みはどうですか？」と指摘されるのはそうとう刺激があると思います。コーチから問われれば、それなりの説明ができないといけないし、シンプルに聞かれると答えにくい、ということは普段からそのことに十分に注意を払っていない自分に気づくきっかけになるのではないかと。

そのようにおっしゃっていただきありがとうございます。今回のプログラムに参加された皆様の反応はいかがでしたか。

総じていろいろな気づきがあったと思います。アンケートをみても「自分に足りていなかったことを認識できた」という人が多かったですし、特に部下との関係性については大いに考える機会になったように思います。いつも朝から晩まで一緒に部下といるのに、部下が何について悩んでいるのか、何にやりがいを感じているのか、将来に対してどう思っているのか等、研修で学ぶまでは部下の内面に入っていくことの重要性や方法を全くわかっていなかったと思います。今回は、その部分が一番の気づきになったという声をたくさん聴きました。

また今回のプログラムをきっかけに部下との1on1をはじめたという声もたくさんありました。もちろん全員が変わったとまでは言いませんが、一定のグループには確実に効果があったと感じています。

今回一旦振り返りをできたのが良かったですし、このような良い変化についてはどんどん伸ばしていきたいなと。特に変化が出てきているメンバーを中心にコーチングを継続するのもありだなと考えています。また参加できなかった残りの管理職層にも今回のプログラムを受けさせたいと思います。

ありがとうございます。良い変化が加速していくよう引き続きしっかりとサポートして参ります。最後に風土改革の今後の展望についてお聞かせください。

過去には定期的な研修もありませんでしたが、やってみると若い人たちのレスポンスがいいことが確認できました。その中から次の管理職になる人達が出てくるよう、研修も通り一辺倒なプログラムにはせず、受講する社員がより高みを目指す、視座を高くする、ということを意識して作っていきたいと思います。そのような若手から次の世代を担う人が育っていくサイクルを作るのが今後の目標です。またこういった研修制度を日々ブラッシュアップしていることを学生の皆さんにも知って頂き、当社で一緒に成長したいと思ってくれる学生さんに入ってきてほしいと思いますね。